行业洞察｜商业银行提质降本增效优化策略与实施路径

人力资源成本：该类成本通常占到商业银行总成本的约30%；

营销费用：公司、零售条线费用加总通常能占到银行总成本的约30%；

ATM/VTM（远程视频柜员机）：该类成本占比约在总成本的约3%-5%；

共享中心、审批中心、客户及集中呼叫中心成本：通常占到商业银行总成本的约7%-10%，且不含相关人员工资；

工位、办公硬件设备：该类成本占比约在1%-3%；

IT成本：国内万亿以上商业银行的IT投入可达到总成本的10%；其中硬件占比均超过40%，软件占比可达到15%。

按部门类别调整奖金包机制：总行前中后台部门及事业部实施奖金包分类核算原则，对前台部门根据业绩达成分数直接挂钩部门奖金包总额，对中后台部门按目标奖金包进行不同比例的浮动，对事业部采用线性挂钩方式管理奖金总额。

驱动部门自主控制人力预算：在总行部门人员编制初始化认定后，各部门绩效奖金包以“增人不增包、减人不减包”的原则管理，与此同时给与部门负责人充分的人员配置和考核权，鼓励配置高素质高能力的精干队伍，拒绝行政化加编，逐步实现“精总行、强总行”的能力提质建设。

体现岗位价值，精准投放薪酬资源：针对总行岗位，按管理和专业两个维度进一步价值称重打分：管理岗考虑部门定位、职责复杂度等因素；对分行班子群体也使用同样逻辑，充分考虑分管领域如内、外勤业务的管理复杂度、贡献度、分管数量与价值等因素。所有岗位分类结果作用于绩效工资基数，薪酬资源更精准投放，同时开发员工向高价值岗位申请上岗的通道及配套机制，使员工对履职的主观能动性易得到大幅提升。

差异化评估，坐实奖金挂钩：实施分行行长绩效奖金与业务增长及转型驱动指标强挂钩机制。针对各类行长差异化考核指标，在保留以丰补歉机制的基础上，行长考核结果与年底奖金线性挂钩，充分体现“每一分增长都具有价值”，使管理人员切实感受到“多做一份、多得一份”的绩效理念从而有效提升薪酬资源的投入产出比。

图：分行班子差异考核指标设置示例

数据驱动的营销投入优化：德勤通过构建各渠道（线下活动、社交媒体等）对不同客群的营销场景数据模型，全面分析客户全生命周期价值，包括月活跃客户数MAU、客户购买非金融服务数量、客户购买银行金融产品数量、客户给银行带来的AUM（资产管理规模），客户给银行带来的营业收入、客户给银行真正创造利润。通过数据驱动，每日/每月根据实际情况出具数据分析结果，识别低效营销场景，或者打通营销场景-渠道-产品之间的对应关系，从而达到提质降本增效的目的。

零基预算重构：废除历史数据依赖，建立“零基”预算模型，将所有费用科目逐一梳理，分析业务活动与费用发生之间的关系：将绝大部分费用转为用业务要素驱动、与业务指标挂钩的管理模式，包括不限于人员成本、场地成本、机具成本、IT成本、业务拓展费用、营销费用、办公费用等；只有少量与业务关联度不高，或者不易预测的费用除外。

系统化管理：开发全面预算管理系统，全面梳理现有房屋租赁、车辆、外包、IT设备等现有合同，并将现有合同信息录入系统。在全面预算管理系统中自动抓取网点房屋租赁合同、设备采购清单等数据作为预算编制的基础，实现“家底透明化”。分支机构只需要按照业务发展计划编制新业务的费用预算即可，而新业务的费用与新增业务量、新增营业收入和新增EVA挂钩，大量减少了总分博弈。

建立动态成本标杆：每年以上年费用平均数为基准压降成本，带动落后分行向先进分行学习，实现经验传导，进而实现固定成本压降和管理效率提升。

基于支行分级的人员配置：德勤根据各支行功能及经营定位，将支行划分为营销型和服务型两大类型，并根据经济利润、人均业绩、存款、贷款等业绩及风险控制指标进一步对营销型支行分级。分类分级结果用于岗位设置、人员编制的标准，例如，A级营销支行可配置两名副职、客户经理分类设置，而C级营销支行最多配置一名助理且客户经理需兼岗。

支行人员的效能管理：对公司、小微、消费类客户经理群体，结合所在地区设置人效（人力资源效能）指标进行配置，包括人均存贷款规模、管理户数、发放量等。

团队激励：鼓励人效的超越，除常规创利绩效设置，设置机构增效奖，在守好底线的基础上鼓励各支行“增量不增人”；对特定团队设置超额利润奖驱动营销队伍的业绩超越，进而达到激活团队提升效率的目的。

设备效能画像：德勤建立“成本-收益”二维分析模型，将日均交易量、单台维护成本、设备使用年限等核心指标纳入其中。

动态调整策略：根据每个地区、每台智能机具的实际投入产出比，优化布局策略，淘汰产能不足的机具，节省财务资源，创造更大价值。

统一IT成本分类标准：建立投入产出视角的IT项目分类体系，将成本划分为固定成本（机房、硬件）和可变成本（开发、运维），并按业务场景（客户服务、风险管理等等）和技术类型（AI、大数据）交叉分类。

量化产出标准与优化立项审批：形成业务评价指标库和项目分类标准，用于立项参考。对于可变成本项目（如智能投顾、开门红专项开发），设定客户活跃度、资产规模增长等量化指标。将项目目标与业务价值紧密结合，减少业务需求与系统落地之间的差异。

全生命周期监测与优化：德勤为集团搭建科技项目监测平台，集成项目进度、成本支出、业务指标等数据。对于长期低效项目（如客户活跃度过低、客户产生营业收入无法覆盖系统运维支出的）设立后评价和退出机制。

在德勤的指导下，某商业银行构建了针对新设团队区分创新业务和成熟业务的孵化机制，保证了“赛马”的有效性。主要措施包括：

基于矩阵的基准测试：遵循“矩阵式对标”的管理原则，先判断新设团队属于成熟业务或创新业务，再分别设置差异化的业务目标和人效要求，分阶段实现。

退出机制：制定管理团队的激励退出机制，保证竞争在对等的基础上实现有效，促进了业务在2年内的实质性翻倍。

事项化费用分类：德勤协助银行构建以事项为核心的费用分类体系。深入剖析各类业务活动，将其划分为客户经营、品牌管理等多个大类，并细分众多小项。

搭建业财融合平台：为实现业务与财务的深度融合，德勤协助银行搭建业财一体化平台。业务部门在开展业务活动时，通过平台详细记录业务事项的相关信息，包括活动目的、参与人员、预计产出等。财务部门则依据这些信息，结合预设的规则，自动进行费用的核算和分类。同时，平台实现了对业务活动全过程的监控，能够实时掌握费用的使用情况和业务进展，及时发现并解决问题。

关联绩效激励机制：建立费用管理与绩效考核挂钩的激励机制。根据业务活动的投入产出比评估各部门和员工绩效。对费用控制得力且业务成果突出的给予奖励；对费用超支、业务效果差的进行惩处，以此激发员工主动关注费用合理使用和业务成效。

明确管理目标与数据需求：对于中台运营部门，注重效率提升，与效率指标挂钩，关键在于人均效能，如作业时长，有效工时利用率，人均产能饱和度等。

建立数据驱动，系统化管理的成本管理体系：引入科学合理的作业成本法管理模式。依据运营中心各岗位的作业清单，通过系统打通三十多个业务系统，包括不限于核保核赔、企业微信、电话中心系统、工时统计等，从系统中直接取得操作人员每天在每项作业中的操作时长、件数、笔数等业务相关信息，从而计算每个团队、每个岗位、每个人每天的工作饱和度，并且生成看板供领导层决策。经过对作业、作业时长、相关业务数据口径地毯式梳理，帮助该共享中心构建全面量化管理体系，领导层可以每天根据业务发展变化而调动资源，有效保证了在开门红期间不同团队之间的协调作战，避免了波峰时期大幅招聘，波谷时期人员大量闲置的被动局面。全年节省人员达到20%，有效提升了人效水平。

引入AI赋能，进一步优化流程，在提升客户满意度的同时提升效率：德勤在帮助某世界五百强公司提升运营效率的案例中，通过AI赋能，每天搜索最常见的客户问题，并且据此重新设计呼叫中心的问题分类方式。大部分客服中心是按照固定的、逻辑化的模板引导客户分类、定位问题，这样的好处是标准化程度高。但是客户往往需要花很多步骤才能定位到自己的问题，浪费了时间，降低了客户满意度。

德勤的AI驱动方案根据当前问题出现的频率进行分排序，通过算法+AI结合的方式，使客户更快定位问题，减少等待时间。同时用AI筛选客户满意度高又沟通时间少的话术作为模板推送给坐席人员，通过标准化知识存储，知识共享，知识应用的全流程知识管理体系，优化客户服务能力，达到了减少服务时间增加客户满意度的双重目标。

成本与场景深度剖析：德勤对该行的营销费用展开专项分析，深入梳理8大营销渠道和核心场景，明确各类成本构成，包括用户权益、制卡费、广告返佣、线下推广成本等。通过对不同渠道和场景的细致研究，为后续的精准分析奠定基础。

数据测算与战略调整：通过真实数据测算不同渠道不同客群在不同场景的获客成本，为财务部门优化了财务立项审批的量化模板，为后续营销费用的投入提供了量化依据。而且发现了不同渠道获客成本的巨大差异，协助优化财务资源倾斜力度，进而提升了投入产出效率，帮助业务部门减少浪费。

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